商業(yè)競爭過于不講武德最后只會留下一片廢墟。
前一段時間義烏幾家快遞公司被罰，讓快遞價格戰(zhàn)的話題突然被暴露在大眾面前，很多人驚訝的發(fā)現(xiàn)已經(jīng)遍布中國，幾乎已經(jīng)成為中國“軟基建”的快遞業(yè)竟然是一個不賺錢的行業(yè)，連SF這樣的頭部企業(yè)都在瘋狂虧損，一個季度虧損超過十億，其他幾家更是虧穿底褲。
賠錢賺吆喝這事兒對我們來說已經(jīng)不算是什么新鮮詞，這幾年互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)打下來，幾乎每個行業(yè)都享受過銀彈攻勢的洗禮，價格戰(zhàn)從飯桌上打到車上再打到共享單車上，似乎無底線的價格戰(zhàn)砸爛戰(zhàn)場就是商業(yè)競爭的正常形態(tài)。
但誰都該知道，這當(dāng)然不是正常形態(tài)，商業(yè)又不是慈善。
現(xiàn)在燒錢只是為了將來百倍的收租，大家會默契的在打出真火前收手，畢竟無法消滅對手的時候，和諧種田才是最優(yōu)解。
快遞業(yè)已經(jīng)成為人們生活的一部分，服務(wù)卻連年下降，以至于很多人產(chǎn)生了一種快遞業(yè)已經(jīng)分出勝負(fù)，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入收割時段的錯覺，直到這次快遞戰(zhàn)爭被暴露在大眾面前，大家才發(fā)現(xiàn)快遞業(yè)并沒有建立起戰(zhàn)后秩序，反而是一片還在交火的廢墟。
更為可怕的是，這片廢墟上的戰(zhàn)火已經(jīng)打了十幾年。
很多人不理解，快遞價格戰(zhàn)打的這么兇狠，為什么普通人沒有像外賣大戰(zhàn)和打車大戰(zhàn)時一樣吃到快遞的福利，很簡單，因為這個福利用戶已經(jīng)吃到了，那就是包郵。
電商業(yè)和快遞業(yè)的補貼擴(kuò)張戰(zhàn)略打包在一起，制造了皆大歡喜的包郵景象，用戶一度遺忘了郵費的存在，而當(dāng)這兩個行業(yè)都開始冷卻，回歸正常軌道之后，包郵的成本便被轉(zhuǎn)嫁到了商家的頭上。
用戶不愿意放棄包郵福利，商家想要賣的更好，國內(nèi)幾家主流快遞企業(yè)陸續(xù)上市，為維持股價給資本市場不斷交營收增長、業(yè)務(wù)量增速的作業(yè)，為拿下更多商家客戶，不斷壓低價格來爭取更多單量。
對商家來說，沒有太多差別的服務(wù)和時效下，價格低也沒什么壞處，這就給價格戰(zhàn)提供了土壤。
別人打價格戰(zhàn)都是為了以后賺錢，快遞打價格戰(zhàn)只能勉強(qiáng)維持一下存在感。
卷，往死里卷。
商家在低價快遞里賺錢了嗎？并沒有。只有那些發(fā)貨量特別大的商家才能得到低價福利，一次發(fā)幾百單的小商家根本搶不到快遞資源，只能不停的計算重量和件數(shù)算性價比。
義烏的價格戰(zhàn)已經(jīng)打到了1.2元發(fā)全國的程度，甚至還可能更低。
拿到優(yōu)惠的大商家也并不開心，因為湊大單，很可能又導(dǎo)致攬件爆倉，原本的隔日達(dá)被拖成隔周達(dá)，然后轉(zhuǎn)頭被客戶連串差評轟炸。
中間的站點也沒有賺到錢，每一個湊起來的低價單都會顯著增加工作量，快遞員工更累了，但是反而工錢卻越來越低，以至于快遞站點大量倒閉。
到了下游末端節(jié)點，需要發(fā)的快遞變多了，每一單又沒多少錢，只能每個人多送，多送就要無限提升效率，然后只好閹割收貨體驗，辛苦又要被投訴被罵。
消費者本來應(yīng)該是坐著享受福利的一方，結(jié)果經(jīng)過層層拔毛，拔到最后還是拔到了消費者的服務(wù)上。
消費者選不了商家寄哪一家快遞，那消費端的服務(wù)肯定是鏈路和環(huán)節(jié)越少越好，不送上門是必然的發(fā)展。
就這個月，驛站突然宣布淘寶天貓包裹送貨上門，大家第一反應(yīng)也是“這不是應(yīng)該的嗎？”。
對，是應(yīng)該的。
但問題是，過去為什么不這樣？
大家普遍感覺快遞服務(wù)不好了，其實都是因為價格戰(zhàn)打的太狠了。
快遞這樣長期持久的價格戰(zhàn)已經(jīng)不可能靠單純的貼錢虧本來做，一定要找到節(jié)省支出的點，盡可能消減成本，比別人少虧一些，才能比別人晚死一些。
這就促使整個快遞業(yè)針對流程進(jìn)行反復(fù)優(yōu)化，盡可能的減少中間多余的環(huán)節(jié)，把整個運送流程簡單化。
交通問題已經(jīng)走到了極限，不可能刨出更多錢了，那就只能盡可能減少工序，減少分類，縮減人工費用。
而配送端，作為最終的毛細(xì)血管，是消耗人力成本和管理成本最多的一個地方，貨物之前是“集”，到了各城市代理點開始“散”，散到各個小區(qū)各條街道去，這就帶來了龐大的人員壓力。
類似驛站和代收就是這種情況下的妥協(xié)產(chǎn)物。
在沒有驛站和快遞柜的時候，每一個快遞節(jié)點要管一大片小區(qū)，快遞員的投遞邏輯是按小區(qū)分批，分派不同的快遞員負(fù)責(zé)不同的小區(qū)，挨家挨戶送貨上門，過程中還要面對客戶不在，小區(qū)不讓進(jìn)之類的問題，一個快遞員拼了命，一天也就能送幾十件，一些大小區(qū)要多個快遞員才能負(fù)擔(dān)。
有了驛站和快遞柜之后，快遞員的投遞邏輯就變成了點對點，我們把每個城市的集散站視為一級集散中心，將各個快遞站視為二級集散中心，代收點就是在下面建立了到各個小區(qū)的三級集散中心，通過細(xì)分達(dá)成效率的飛躍，一個快遞員可以負(fù)擔(dān)好幾個小區(qū)，同樣的時間可以派送更多件，保證了速度還縮減了成本。
唯一的問題是，這種策略破壞了快遞業(yè)最初的規(guī)則：送貨上門，因此引發(fā)了大量的詬病，但是平臺會在意嗎？
開玩笑，配送環(huán)節(jié)是“末梢”，用戶是沒法干涉商家發(fā)哪家快遞這個真正“上游”的。
對快遞平臺來說，打價格戰(zhàn)，用低價來爭取上游商家更優(yōu)，為此完全可以犧牲末梢用戶的體驗，這就是冷冰冰的商業(yè)選擇。
每件事情都有代價。
一個反直覺的事情是，出現(xiàn)末端集散節(jié)點和不送貨上門本身并沒有關(guān)系。
大家自己思考下，在還沒有驛站以及快遞柜的年代，難道快遞們就百分百給你送上門嗎？
我自己反正記得清清楚楚，以前沒有驛站和快遞柜，這幫快遞會變成一家一個代收點，快遞員打電話叫你下來在他們的攤子里找快遞。
驛站和快遞柜并沒有讓事情更壞，因為原本已經(jīng)夠壞了。
驛站相當(dāng)于在配送端增加了一個節(jié)點，這個節(jié)點的存在當(dāng)然是合理的，它起到了終端輸送的功能，將浪費在末端的人力解放出來，提高倒數(shù)第二環(huán)的效率，這是一種正確的解決方案，快遞柜和驛站都有自己存在的場景。
我也再說句實在的，驛站和對某些人就是剛需，很多人就是沒有時間收快遞，在這個996的時代很多人已經(jīng)完全失去了自己的白天。
是先有人不能及時收快遞，出現(xiàn)了讓小哥“把快遞先放超市”這種操作，才會有專門收發(fā)快遞的代收點出現(xiàn)。
另一方面，有一些人并不喜歡自己的信息被暴露，能夠知道自己家在哪的快遞小哥很可怕，能夠根據(jù)大數(shù)據(jù)把自己查的底朝天的購物網(wǎng)站也很可怕，他們更喜歡自己去快遞站取包裹，以此換得“家”這個城堡的安全感。
我自己就是一個不喜歡留太多個人信息的人，我在不同平臺用不同的假名，以此來排查到底是哪個小可愛把我的電話賣給了詐騙團(tuán)伙。
當(dāng)然后來我放棄了，因為他們都賣過了。
驛站和柜子這種臨時儲存點正是解決了這些人的痛點，才有存在的基礎(chǔ)。
問題的關(guān)鍵在于，這個場景的功能是被閹割的，這個節(jié)點將最后一公里的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了用戶，而用戶付錢買的是全套服務(wù)。
攬件——集中——運送——城市節(jié)點——分區(qū)節(jié)點——小區(qū)節(jié)點，到這里都沒有問題，問題在，到了小區(qū)節(jié)點，快遞最后一程戛然而止。
小區(qū)節(jié)點提升了最后一公里投遞效率，然后從快遞員派送費里分點薄利，一個包裹三五毛錢，根本沒有能力送貨上門，皮球又被踢給了用戶，用戶被迫出家門取貨，不爽，再把皮球踢給快遞員，快遞員被迫打斷之前的送貨邏輯路線，增加額外的工作量，不爽，小區(qū)節(jié)點沒收到自己那份錢，不爽。
一個全員不爽的商業(yè)模型完美建立。
如果驛站能送貨上門，或者干脆就有送貨無人機(jī)直接送貨上門，那這整個鏈條就是通的，用戶能自由選擇快遞是否上門，二級節(jié)點的配送員只負(fù)責(zé)送到各小區(qū)的三集集散點，三集集散點的驛站在負(fù)責(zé)少量小區(qū)的配送，如果一開始就這樣做，驛站和快遞柜就不會被罵成現(xiàn)在這個樣子。
不是不想做，是做不到。
原本合理的商業(yè)模型做不到，變成了被噴的垃圾模型，本質(zhì)是因為如今價格戰(zhàn)導(dǎo)致的行業(yè)內(nèi)卷競爭太過于嚴(yán)重。
你甚至無法想象，中國快遞業(yè)這樣一個非常重要的，可以被稱為血管的行業(yè)，竟然會陷入這么低端的價格戰(zhàn)中。
在處罰鐵錘落下前，在義烏這個全國快遞集散地，1塊錢發(fā)一份快遞，已經(jīng)根本無所謂利潤，完全是在貼錢砸場子，傷敵一千自損八百。
但是你說他們不做，他們可以不做嗎？
快遞這個行業(yè)的護(hù)城河極低，競爭激烈，利潤卻不高，任何玩家都不愿意被推出場，只要陷入頹勢就要開始打價格戰(zhàn)，通過低價撈回優(yōu)勢，而一家開始價格戰(zhàn)，其他家也必須跟上，不然就會在很短的時間內(nèi)陷入現(xiàn)金流不足的窘境。
戰(zhàn)爭一旦開啟，最后一定會傳導(dǎo)到末端，以犧牲用戶體驗作為最后的代價，到最后，連用戶都會忘記自己應(yīng)該擁有那些正常的服務(wù)，而不是只能選擇廉價卻劣質(zhì)的服務(wù)。
基建一樣的行業(yè)卻充滿了不正當(dāng)競爭與混亂，這是行業(yè)的悲哀。
相關(guān)政策出臺能管住明面上的崩塌，但你永遠(yuǎn)戰(zhàn)勝不了那些繞路的方案，惡性競爭一旦開始，就只能進(jìn)入無限循環(huán)的混亂局面。
現(xiàn)在競爭已經(jīng)進(jìn)入了最后關(guān)頭，大家瘋狂開始卷，卷到了極致，上游貼錢已經(jīng)不足夠拉開差距，還要在下游抓競爭力，這時候，用戶才是這些平臺爭搶的力量。
任何內(nèi)卷的局，卷到一定程度都會反彈，就像當(dāng)年山寨機(jī)橫行霸道的時候，價格屠夫入局直接打爛了原本一潭死水的局面，逼迫國產(chǎn)手機(jī)技術(shù)升級，快遞也已經(jīng)到了這個爛到極致需要反彈的點。
快遞業(yè)內(nèi)卷到動不了，但這條產(chǎn)業(yè)鏈總是要理順的，現(xiàn)在用戶角度最大的痛點在哪里？就是最后一公里，是送貨上門，這最后一公里的問題不解決，整個鏈條上都會一直不爽下去。
驛站推出送貨上門，決定把原本屬于用戶的服務(wù)還給用戶，承擔(dān)了快遞公司本應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，這很好，這就是反彈的起點。
上門是用戶對于快遞行業(yè)的剛需，確確實實有一大批用戶需要這個服務(wù)，解決這個服務(wù)問題，能夠極大的推動快遞業(yè)從價格導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向回流的進(jìn)度。
驛站做出了自己的選擇。
當(dāng)用戶開始意識到自己理應(yīng)擁有這些服務(wù)，進(jìn)而倒逼快遞業(yè)增加成本，用服務(wù)來決勝負(fù)，這個行業(yè)才能被盤活。
對用戶來說，不需要站隊。
只要堅定地用腳投票就可以了，誰給我好處我就幫誰，能白嫖多少嫖多少，要讓商家習(xí)慣我們的難伺候，只有當(dāng)用戶的選擇能夠確實影響到行業(yè)，服務(wù)體驗成為能左右快遞平臺業(yè)績的關(guān)鍵因素的時候，快遞公司才會習(xí)慣讓更多好處給我們。
這不但對我們好，對快遞公司也更好，因為只有當(dāng)大家都比優(yōu)的時候，這個無底線消磨大家意志的混亂泥潭才能消失。
